Чтение онлайн

Сегодняшнюю GE вряд ли узнал бы тот, кто ее придумал и основал, – Томас Эдисон. Да и тех из нас, кто помнит эпоху, с которой начинается история, рассказываемая в этой книге, она почти неузнаваема. Мы приняли огромную корпорацию (со 130-летней историей и 300 с лишним тысячами сотрудников), избегающую риска и склонную к ненужному перфекционизму, и превратили ее в организацию, где поощряют стремительность, адаптируемость, последовательность – и изобретательность.

Десятилетия, в течение которых я вдохновенно творила перемены на передовых рубежах трансформации американского бизнеса, породили системный подход к этой трансформации – и его можно применить практически к любой компании, работающей в любой отрасли. К нему можно прибегнуть для того, чтобы поменять характер развития вашего бизнеса, или для того, чтобы научиться запускать его новые направления,

или для того, чтобы ваша команда начала внедрять больше инновационных стратегий. Я называю этот подход так – вообразить себе будущее. Главное в нем – нацеленность на такой мир, где в основе лежит адаптивное решение проблем, позволяющее воплотить в жизнь будущее, которое способны увидеть немногие.

Однако следует подчеркнуть: перемены начинаются с вас – как личности, как наемного работника, как лидера. Выдумать новую идею – невелик труд. Но всех нас удерживает страх – привязанность к старому, к Ужасно Привычным Вещам. Этот паралич порожден вечным сопротивлением, которое оказывают организации при попытке внедрить какие бы то ни было перемены – от обычной школы до властных структур и до компаний, где мы работаем. И если бы только организации – сами люди.

Как я убедилась на собственном опыте, ни у кого нет иммунитета перед этим страхом: я с огромным трудом меняла и саму себя, и различные составляющие GE.

Когда я дописывала эту книгу, GE как раз проходила через очередную масштабную трансформацию. Я ушла из компании в конце 2017 года – вслед за Джеффом Иммельтом. Приход нового гендиректора Джона Флэннери произошел на фоне всплеска активности инвесторов и кардинальных изменений в энергетической отрасли, которую обслуживает GE, тем самым напомнив, что в ситуации неопределенности и перестройки можно оказаться в любой момент.

Я вовсе не собиралась рассказывать о лучших наработках GE – не в этом была моя задача. Мне хотелось написать книгу о препятствиях как неизбежных спутниках перемен. О препятствиях, с которыми можно столкнуться в любых компаниях – и небольших, и крупных. GE – это скорее фон, декорации, испытательный полигон для идей. Как выясняется, история GE (во всяком случае мне так кажется) может служить и примером успеха, и поучительной сказкой, напоминая, что перемены – это нескончаемое путешествие. Оно не заканчивается ни в конце квартала, ни по завершении налогового года. И это путешествие исполнено тяжкого труда, торжества, сюрпризов, борьбы и горьких разочарований.

Так что не рассчитывайте на легкие победы: когда речь идет о трансформации культуры (корпоративной или какой-то иной), никто и ничего не поднесет на блюдечке. Какие-то методы сработали, а какие-то – нет. А какие-то лишь спустя годы начинают приносить плоды. Но время наверняка покажет, что мы сумели вообразить будущее одной из самых крупных и самых старых компаний на свете, успешно приведя ее в дивный новый мир – цифровой.

Эта книга рассказывает о нескольких десятилетиях, в течение которых я стремилась приобщить GE (и мир бизнеса в целом) к тому, что было необходимо как воздух: к новой практике внедрения перемен.

Я постараюсь быть предельно откровенной – что сработало, что нет, что требуется для обретения храбрости, дисциплины и способности не опускать руки. В этой книге я попыталась конвертировать свой опыт в ценные уроки для читателя, в простые инструменты, которые претворяют теорию в практические действия – испытания (так я их называю), подталкивающие вас вперед. Я разбила текст на пять разделов, из которых слагается метод, который позволяет вообразить будущее:

Раздел I. Выпишите себе разрешение. Каждый проводник перемен должен сделать первый шаг – бросить вызов внешним ожиданиям и ограничениям. И я – не исключение.

Раздел II. Открывая новое. Это стадия внедрения перемен, которая делает возможными все остальные. Речь идет о бизнес-открытиях, о выявлении нового, о сборе информации, об исследовательской работе – словом, о том, что необходимо проникнуться духом любознательности (и заразить им свою корпоративную культуру), обратив весь мир в учебную аудиторию, где можно узнавать новые идеи, способные подтолкнуть изменения.

Раздел III. В спорах рождается истина. Инновации – результат выискивания точек напряженности, а не попыток их обойти. Инновации не придают уверенности, не ведут к консенсусу. Собственно, они часто даже поощряют открытое противостояние.

Раздел IV. Искусство рассказывать истории. Стратегия – это, в сущности, хорошо рассказанная история. Чтобы успешно проводить инновации в жизнь, вам следует адаптировать, расписать свои идеи так, чтобы помочь сотрудникам вашей организации разобраться в своем собственном мире. А это, в свою

очередь, поменяет их подход – то, как они творят иное, лучшее будущее.

Раздел V. Создание новой системы управления (СУ). Сменить систему управления организации означает и сменить тип мышления на новый, причем зачастую – когда неясно, что делать, или когда ясно, что будет трудно. Это означает не навязывать, а распространять идеи «снизу – вверх» и «извне – внутрь», искать и находить внутри компании искренних сторонников изменений (так называемых агентов перемен) – с тем, чтобы они сами захотели работать по-новому. Для этого нужно воспитывать новых лидеров, которые будут как охотно перенимать более эффективные и адаптивные методы работы, так и вдохновлять на это других.

Мне даже жаль, что подобной книги не существовало до того, как я начала свой путь. Я хочу рассказать о своем опыте проведения в жизнь перемен – и когда я лишь подталкивала к ним, и когда я возглавляла работу, – чтобы вдохновить других заново взглянуть на их собственный путь и переосмыслить его. Я хочу вдохнуть жизнь в идеи и понятия – я отстаиваю новый способ жить и работать. Я знаю, как трудно даются перемены. И я знаю, как они необходимы. Нельзя упрямо делать все «как положено» – под нашими ногами буквально трясется земля. Перемены – штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют. И в этом они схожи со всеми остальными значимыми вещами, которые позволяют человечеству прогрессировать.

Перемены – штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют

Надеюсь, что эта книга поможет всем желающим освоить ремесло проводника перемен. И поверить (как поверила я), что будущее – не в звездах, под которыми мы родились, а в силе нашего воображения и наших дел.

Я возглавляла пиар-управление сектора развлекательного вещания CBS (Tiffany Network – «Сеть Тиффани») по Восточному побережью США, когда мне позвонили с предложением стать вице-президентом по связям со СМИ в NBC News.

Едва я положила трубку, как тут же все наперебой принялись меня отговаривать: по всеобщему мнению, было глупо не то что соглашаться – даже задумываться об этом предложении. «Совсем с ума сошла!», «Загубишь карьеру!».

Глубокой ночью я сидела и размышляла – и об этой новой работе, и о том, как противятся ей мои коллеги и друзья. Почему ночью – потому что я именно по ночам всегда пытаюсь подогнать логические обоснования под очередное решение, которое уже приняла сердцем. Плюсы, минусы, расклады – все это я принялась рассматривать лишь ночью. Впрочем, к утру логической ясности так и не наступило. Зато было какое-то мистическое чувство. Я сказала себе: «Надо соглашаться. Что ж, вернусь в NBС, где я когда-то начинала карьеру».

Только вот на дворе стояла осень 1993 года, и эта вещательная сеть являла собой, прямо скажем, национальный позор.

Наша психика жестко запрограммирована: видишь что-то странное, непонятное, беспорядочное – беги. А я – вы только поглядите – прямо рвусь в эпицентр землетрясения. Мои коллеги и друзья были уверены, что это профессиональное самоубийство.

Незадолго до этого в программе Dateline («Время и место») новостного подразделения NBC в эфир вышел материал под названием «В ожидании взрыва» – журналистское расследование, где было показано, как легковушка таранит бок пикапа Chevy и тот взрывается, взметнув мощные языки пламени.

Беда в том, что это было фейком. Расследование показало, что умельцы из NBC News примотали к пикапу клейкой лентой модели ракетных двигателей, а затем произвели взрыв при помощи устройства дистанционного управления. Джейн Поли и Стоун Филлипс, ведущие канала, рассыпались в извинениях три с половиной минуты эфирного времени – целую вечность по меркам нынешнего телевидения – и клятвенно обещали, что подобные «антинаучные имитации» больше никогда не появятся в эфире NBC.

Но кризис с «Временем и местом» стал лишь очередным звеном в цепочке неудач NBC – начиная с весьма громкого и весьма скандального перехода Дэвида Леттермана на CBS и заканчивая падением рейтинга, в результате чего NBC оказалась лишь на третьем месте среди американских вещательных сетей. «Настроение ниже плинтуса, – заметил тогда, во время многомесячного публичного бичевания компании, один многоопытный продюсер NBC в интервью Entertainment Weekly. – Все пошло вразнос».